병원의 학습조직 strategy
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작성일 22-09-17 14:49
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정기 간행물까지 정기적으로 발간하고 품질 경영팀도 결성되었다.” 라고 언명하였다. 일선의 조장, 반장들까지도 브레인스토밍이다 도표그리기다 사고모형이다 해서 능력강화 program에 참여하게 되었다. 중역진에서 變化 작업에 개인적으로 몰두하지 않을 때 어떤 결과가 초래되는지는 다음의 전형적 instance(사례)를 통해 알 수 있다
처음에는 상당한 열의로 새로운 變化를 선도하던 CEO가 기획부문장으로 하여금 새로운 학습조직 구축 program을 추진하라고 명령하였다. 뭔가 새로운 變化가 멋지게 펼쳐지는 듯 보였다. 중대 업무를 맡아 주요 중역회의에 참여하게 된 부문장도 사기가 높아졌고 變化 프로젝트를 믿고 맡길 사람을 찾게 된 CEO도 즐거워했다.
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병원의 학습조직 strategy
병원의 학습조직 책략
1. 들어가며
병원은 의사라는 전문인들이 많이 있다는 점과 그 지history(역사) 회와 맺고 있는 특수한 관계로 말미암아 여타 조직들과는 또 다른 문제점(問題點)들을 드러내고 있다 그리고 變化된 사회적 요구에 부흥하기 위해서는 ‘병원’이란 기관의 定義(정의)나 사업영역 자체가 재규정되야만 한다. 자아완성과 공유가치부터 실천하고 기능 부서간 벽을 허물어 조직 내에 신뢰를 회복하고 성장과 발전의 비전을 구축할 희망에 넘치기 처음 했다.
그러나 곧 이러한 變化가 일시적임을 알리는 징후가 나타나기 처음 했다. CEO는 formula(공식)석상에서 “우리는 이 학습조직이란 것에 몰두해 있습니다. 사적인 자리에서 그는 소수의 사람들이 이 變化 작업을 이용해 자기 직무를 태만히 한다고 비판하기도 했다. 병원을 학습하는 조직으로 변신시키기 위해서는 다음의 네 가지 책략적 지침을 실천해야 한다. 재단의 이사회에서는 20만 달러를 투자했는데 어떤 efficacy가 있는지, 구체적인 성과가 무엇인지를 물어왔다. 대합실 대기 시간을 10분 줄였고, 조제실의 재고량은 3만 달러 정도 줄였습…(To be continued )
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다.
2. 위에서부터 처음
CEO의 formula(공식)적이고 지속적인 노력 없이는 결국 시간과 재원의 낭비 그리고 직원들의 실망 등을 초래하고 만다.
이에 대해 담당 부문장은 “ 그렇습니다.
